在平衡协调中寻求发展

　　办企业就要承担风险，处在风口浪尖上也是常事。企业通常的表现是，外部形势较好时基本能取得较好的成绩，客观环境稍差时则也随波而下。那末，企业怎样才能随时调剂自己的前进方向，做到游刃有余的境界呢？ 在前不久举行的“第四届电子电器行业领导人论坛”上，上海德尔福派克电气系统有限公司副总经理施梓炜先生就企业的平衡管理理论发表了演讲。这1叫作“平衡记分卡（Bal鄄ancedScorecard）”的管理理念和方法源自于美国，它与中国文化中的阴阳平衡太极图不谋而合。施梓炜讲，平衡记分卡实际上是一种思维，是一种决策方式。说白了，整个企业、整个行业的发展就是在寻找平衡。你捉住了一个机遇，就是寻找到了一个平衡点，通过这种方法可以打破各种文化和思惟的局限性。 具体来说，平衡记分卡围绕着企业的核心战略，从财务、客户、流程、发展四个角度出发，分析它们之间的相关性和相互链接关系，在企业内部建立重点明确的战略实行机构，对既定目标的结果进行评价、跟踪、分析，由分析结果及时发现问题，做出战略调剂。 从财务方面来说，作为企业的盈利战略，平衡型的财务目标关注的是利润率、现金流和占用资金回报率，而不是只专注于企业当前的事迹，如重视收入、利润、资产负债等相对短时间、容易引发失衡的财务目标。 从关注客户方面来讲，作为企业的市场战略，平衡型的客户目标非常重视目标市场和关键细分市场的价值定位，更加关注客户保存率、开发率、盈利率、满意率等目标，而不是只专注于销售额、价格、市场占有率等短期客户目标。 从流程方面来讲，作为企业的运作战略，平衡型的流程目标是以客户利益为驱动力的核心流程再造，讲究资源共享、合理配置，要求互信承诺、风险共存，而不是以经济利益为驱动力的一般的流程改进。 从发展方面来讲，平衡型的发展目标更重视人力资源的培养和储备，注重企业文化的培植和提升，而不是只注重生产型资源的添置。 据资料介绍，历经10年的实践，在美国通过采取平衡记分卡方式获得优良成绩的企业不在少数，其中不乏赫赫有名者。以美国美孚（Mobil）营销精炼事业部为例，它从1994年开始实行平衡记分卡，到1998年时的成果报告显示，其营销和运输成本降低了20%，正常生产损耗下降了70%，意外安全损失下降了80%，环境事故损失下降了6 %，现金流量净额提高到12亿美元，行业竞争力从末位跃升到首位，员工对公司发展战略的理解度由原来的20%上升到80%。 不难看出，如果试图用平衡的发展观点去构建企业的发展战略，我们的企业可能会具有更持久的生命力。（来源：中国工业报社）