董海洋的第二次离开搭配

董海洋的“第二次”离开

董海洋似乎习惯了急流勇退。在合资企业巅峰之时，却选择到自主品牌车企从零开始开拓海外市场，当时，福田海外业务受金融危机之重创而跌至低谷。现在，素来被媒体称为中国艾柯卡的他却再次选择了离开。

这是为什么？董海洋在北汽福田交上的到底是一份什么样的答卷？他人生的下一个职业站点是哪里？他为中国汽车界树立了一个怎样的职业经理人形象？

董海洋的第一次离开（离开一汽）使他成为了一名职业经理人，但是如果仅仅从职业经理人的角度来观察他的第二次离开，那我们得到的也并非是一个真实的图像。《汽车商业评论》希望能够为你还原一个真实的中国汽车人形象。

离任后的董海洋正在寻求新的人生爆发点

开拓者

1991年7月15日，怀揣着中国艾克卡梦想的哈尔滨工业大学汽车设计制造专业的毕业生董海洋进入中国一汽集团，此后，直到2008年6月他离开一汽丰田汽车销售公司，其间他长达17年的卓越奋斗史已经人所共知。

17年来，董海洋参与了一汽集团所有重大的事务并多有开拓性贡献。他从基础干起创立了后来被视为立功项目的一汽-大众分销信息系统；他组建了一汽集团营销管理部并进行了极有意义的集团营销战略研究；他作为中方谈判组组长成功完成了一汽与丰田的合资谈判并带领一汽丰田迅速从无到有，从弱到强。

但是，2008年8月董海洋加入到北汽福田海外事业后的故事却从未被外界知晓，他度过了将近2年默默无闻基本远离媒体视野的职业生涯。在被正式宣布离职后，《汽车商业评论》才有机会专访董海洋以及其多位同事，我们发现，那又是一位令人称道的开拓者的创业史。

董海洋离职本届大会有望就发达国家履行气候基金承诺和建立损失损害机制等最受关注的议题达成一定共识。后，有部下为其赶制了一本名为《历程》的精美手册让他珍藏。手册开篇有这样一段文字：福田汽车海外业务在公元2008年遭受自20世纪30年代以来全球性最大规模的金融危机之重创而跌至谷底，董海洋先生为民族汽车之崛起而临危受命，??任职两年间，适时提出组织重建、流程再造、管理创新及回归基础和两力一化的经营方针，带领海外团队重拾信心，业绩逐月攀升。

显然，金融危机固然重创福田海外业务，但是自身的不足亦是难逃其咎。薄弱的业务和单薄的个人业务能力使得海外业务在大潮退去的时候尽显尴尬，毕露无遗。董海洋对《汽车商业评论》说。

如果回到2008年11月9日董海洋给员工所写的那封信，他通过一段时间调研所发现的福田拓展俄罗斯市场的5个严重不足，就已经说明了当时整个福田海外事业的现状--还远没有站立在一个坚硬的岩石基础之上。

他迅速提出了迫切需要解决的5个最主要的任务：提供能够销售并符合当地特殊需要的商品；通过缩短交货期快速应对需求，并降低资金占用和财务成本；必须把服务和备件供应工作提高到整车销售的同等地位；尊重渠道伙伴，我们是平等的，要学会倾听他们的意见，帮助他们解决问题；销售团队成员必须马上开始学习当地语言，使用客户能够听懂的语言去沟通。

随即，董海洋对海外事业部进行了部分人事调整，以使业务模式体现但经过1分多钟的安装重心向现场转移，并强化了服务和备件业务的整体性，同时提拔了一批年轻、事业性强、具有学习能力的干部。

为此，他在给全体员工的信中说：我希望通过这次调整能够使大家深刻认识到，全球化业务的发展不会耐心地等待我们慢慢地成长，要么你跟上步伐

2008年11月底，福田召开了进口商年会，38个国家100多名代表前来参会，确定了福田海外事业的董氏思路。

其一，通过销售和服务本地化来实现福田汽车的全球化。具体做法是设立独立的销售公司（NSC）和地区运营中心（MPC），派遣管理人员或者顾问到进口商的组织中工作等方式，来解决对当地市场的了解，对终端销售的促进，对福田人才的培养，逐步过渡到本地化采购、生产和销售。

其二，建立起服务和备件供应的差异化优势。董海洋当时告诫员工，这里的重点是备件供应，这需要引进优秀的职业化的人才，来改善目前令人遗憾的现状。

其三，人才。董海洋提出，福田全球化，海外必须首先全球化；海外全球化需要一大批全球化的人才，一批具备国际业务能力、高素质的职业化人才。我们的目标是5年内，培养一支30人到50人的国际化团队。

方向已定，接下来就是具体的实施。董海洋知道他所率领的这支队伍的基础薄弱，遂确定了年度方针的管理思路。

《汽车商业评论》了解到，福田海外事业部2009年的年度方针是：回归基础，加强基础能力建设；创新业务模式；培育国际化团队文化建设；强化海外人才管理。而2010年的年度方针则是进一步细化并增加新的内容，推进两力一化：提升销售作业能力和组织能力，建立以市场为导向的国际化团队。

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