管理技巧化繁为简计划

齐灵和我在共进早餐时讨论了她的一个项目—建立一个应用程序来获取和分析我们公司在全球范围内的税款支付情况。 “这个项目在过去的几个星期里进展得很顺利，” 齐灵说 “然而后来我开始遇到一些项目中大范围的改变，我不太确定该如何解决了。”

我先是称赞齐灵： “你总是很擅长这方面的管理，这次你到底遇到什么了？”

“我的客户对我们的计划以及商业需求文档已经认可了，”齐说，“但是他们现在提出的一些琐碎的小变动几乎要把我至于死地了，我知道这是很普遍的改动，但是很多的改动太小了，小到无法拒绝也不能总结到一起给我的供应商。” 我想起了她当时很有代表性的一个表现，项目经理总是很晚才能意识到究竟将会发生什么，至少她应该知道已经发生了什么。

为以后的盈利打基础 “那么客户知道吗？”我问。

“他们也知道也不知道，”齐说， “从某种意义上来讲，他们认为我们从一开始就误解了项目的规范。因此我们把这些问题看成是范围上的变化，但是他们也可以说是不知道，因为从另一种意义上讲，他们把这些问题看成是范围上的变化，而实际上其中的一些问题是非常小的。” “怎样来界定一个范围上的变化呢？” 我问。

齐告诉我，她开始把需求汇总给项目供应商时，他们告诉她应该通过那些20个工时以内的改变。

“好的，我想我大致明白了，”我说，“我想我能从方法论和实际的立场理解你所说的了。”